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domingo, 22 de octubre de 2017
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Servicio Andaluz de Salud
Entrevista con.../ María Ángeles Ortiz Camuñez, directora de la Unidad de Gestión Clínica de atención primaria de Camas (Sevilla) y con Rosario Corrales Márquez, directora de la Unidad de Gestión Clínica de Aparato Locomotor del Hospital Virgen de la Victoria de Málaga.
IntereS@S Boletín 7. 09/09/2009


"Las Unidades de Gestión Clínica deben adquirir mayor grado de autonomía y descentralización"

Dos directoras de unidades de gestión clínica, del nivel de atención primaria y del de asistencia especializada, expresan en esta entrevista su experiencia y opinión sobre este modelo de organizar el trabajo. Ambas coinciden al señalar que las UGC deben adquirir mayor grado de autonomía y descentralización, al igual que destacan que estas unidades permiten adaptar la atención sanitaria a las necesidades de los ciudadanos.

Foto: SAS

María Ángeles Ortiz es especialista en Medicina Familiar y Comunitaria. Desde 1990 es tutora de residentes de Medicina Familiar y Comunitaria en el centro de salud de Camas (Sevilla), en el que desempeña su labor como directora de la Unidad de Gestión Clínica además de ejercer como médico de familia. María Ángeles Ortiz es miembro del consejo editorial y asesor de diversas publicaciones relacionadas con la medicina de familia y también es miembro investigador en varios proyectos en el ámbito de atención primaria.

Foto: SAS

Rosario Corrales es licenciada y doctora en Medicina y Cirugía, especialista en Rehabilitación, además de experta universitaria en Epidemiología e Investigación Clínica. La doctora Corrales lleva desde 1985 vinculada laboralmente, primero como facultativa especialista y luego como responsable del Servicio de Rehabilitación, al hospital Virgen de la Victoria de Málaga. En la actualidad es directora, en este mismo hospital, de la Unidad de Gestión Clínica de Aparato Locomotor, cargo que compatibiliza con el de subdirectora médica.

 

 

P: ¿Qué valores aportan las Unidades de Gestión Clínica (UGC) a la asistencia sanitaria que se presta a los ciudadanos?

María Ángeles Ortiz (M.A.O.): Las UGC contribuyen a reforzar el compromiso de los profesionales con el ciudadano. Estas unidades, al incorporar a los profesionales a la gestión de los recursos que utilizan en su práctica clínica, potencian la corresponsabilidad sanitaria y social derivada de su capacidad de decisión junto al paciente. Este modelo permite adecuar los objetivos institucionales a las necesidades reales de la población de una zona básica de salud. De esta manera, son los propios profesionales quienes deben adaptar la organización de los servicios que prestan, a las necesidades detectadas y/o expresadas por los ciudadanos de su área de influencia. De otra parte, el modelo de UGC lleva implícito mecanismos de evaluación de la prestación de servicios y resultados obtenidos. Esta evaluación no sólo permite una política de mejora de la calidad, sino que representa también un mecanismo de transparencia frente a una sociedad que, cada vez más, demanda participar en el control de los servicios públicos.

Rosario Corrales (R.C.): En primer lugar, creo que es un paso fundamental y necesario para adaptar la atención sanitaria a las crecientes necesidades de los ciudadanos, que cuando tienen un problema de salud que debe ser tratado de forma multidisciplinar, no entienden que tengan que pasar por distintas fases y recibir distinta información. En segundo lugar, estas unidades representan y son un eslabón imprescindible para la descentralización y modernización del sistema sanitario.

P: ¿Y a los profesionales?

(M.A.O.): Un elemento fundamental para la atención primaria es el concepto de Equipo de Salud. Las UGC refuerzan el trabajo en equipo. Participar en la definición de unos objetivos y en la consecución de unos resultados es un fuerte incentivo para que los profesionales nos sintamos participes de un proyecto común. Otorgar a los profesionales capacidad de gestión y decisión mejora la eficiencia y satisfacción de los mismos. El modelo de UGC permite al profesional disponer de más información sobre su práctica y la de los demás profesionales que interaccionan con él y, también, consensuar con ellos proyectos de atención compartida y gestión de recursos comunes, lo cual potencia igualmente la motivación e implicación en el trabajo.

Para aquellos profesionales que ya venían trabajando en la línea de la mejora continua de la calidad y la gestión clínica, la aparición de las UGC supuso el marco organizativo que reforzaba y facilitaba su desarrollo, así como el reconocimiento del trabajo mediante incentivos, no solo económicos. Para muchos de aquellos otros profesionales más alejados de esta línea, el modelo de UGC ha supuesto un elemento motivador para generar cambios en su práctica clínica.

(R.C.): Tengo la sensación de que, aunque aún se visualizan incertidumbres, las UGC están aportando valores clave en lo que respecta a la toma de decisiones, la planificación, el diseño de procesos asistenciales, el establecimiento de objetivos y la participación por parte de los profesionales. Me atrevería a decir que hay claros signos de optimismo que indican que nos dirigimos hacia una organización más coordinada que empieza a dar sus frutos en resultados asistenciales más efectivos y eficientes. En el nivel profesional, están aportando un mayor nivel de conocimiento y acercamiento a estrategias como los programas de acreditación, que se traduce en posibilidades de desarrollo de la carrera profesional y de mejora en la calidad de la asistencia.

P: ¿Qué características destacarían de sus respectivas unidades?

(M.A.O.): La UGC de Camas fue una de las primeras que se constituyeron en Andalucía. Empezamos a trabajar con este modelo en el año 1998 y desde entonces han sido muchos los proyectos abordados y las mejoras incorporadas. Como característica principal de nuestra UGC destacaría su espíritu innovador y vanguardista. La UGC de Camas ha destacado por ser pionera y centro piloto de muchos proyectos innovadores y nuevos servicios. Fuimos la primera UGC acreditada por la Agencia de Calidad Sanitaria, por ejemplo, - el propio modelo de acreditación se pilotó con nuestra Unidad, tenemos un amplio currículum como docentes de pre y postgrado, en investigación y en proyectos novedosos de colaboración interniveles, etc. Por todo ello, se nos ha considerado, muchas veces y en muchos ámbitos, "referentes". Pero no quiero dejar de resaltar que todo esto ha sido posible gracias a la alta motivación e implicación de la mayoría de los profesionales que han formado parte de ella o lo forman en estos momentos.

(R.C.): La UGC de Aparato Locomotor que dirijo es una unidad mixta médico-quirúrgica en la que se integran de forma coordinada tres Servicios: Cirugía Ortopédica y Traumatología, Medicina Física y Rehabilitación y Reumatología. Aquí es donde creo que aportan más valor las UGC ya que ponen al servicio del ciudadano el conocimiento de cada servicio como especialidad pero ofreciendo soluciones troncales a problemas que antes eran tratados de forma diferenciada. Esto supone una oportunidad organizativa que ha permitido optimizar los recursos, lo que al final siempre se traduce en ganancia de tiempo y de atención para los pacientes. Esto es, para los usuarios, uno de los mejores indicadores de calidad. Y para los profesionales también.

P: ¿Qué logros o resultados resaltarían como más relevantes derivados de trabajar con este modelo?, me refiero a la Unidad de cada una en concreto.

(M.A.O.): Como he comentado anteriormente, en nuestra Unidad se han ido pilotando muchos de los proyectos de innovación que se han ido gestando en Andalucía en la última década, algo de lo que se han beneficiado nuestros pacientes. Especialmente querría destacar nuestro particular modelo de coordinación y colaboración con otros servicios clínicos hospitalarios. Este modelo ha servido de referencia para otras UGC y ha generado altos niveles de eficiencia y satisfacción, tanto en pacientes y familiares, como en los propios profesionales.

(R.C.): De una forma general podría decir que el principal logro ha sido pasar del concepto de Servicio como algo aislado al de Unidad con un enfoque multidisciplinar, no sólo para que el paciente sea atendido dentro de la UGC de forma coordinada y eficiente, sino también porque está suponiendo un avance en la relación y coordinación con el nivel de atención primaria.

P: ¿Creen que en conjunto hay un antes y un después en la sanidad pública andaluza tras diez años de desarrollo de este innovador modelo organizativo?. ¿En qué creen que se ha mejorado en relación con el modelo tradicional de organización?

(M.A.O.): Sí, este modelo ha supuesto, sobre todo, un cambio en la relación de los equipos de los centros de salud con los directivos de la administración sanitaria, con el hospital, etc. Ha contribuido a la mejora de la práctica clínica, en términos de disminución de la variabilidad de la misma, a la mejora de la coordinación asistencial - en línea con los Procesos Asistenciales Integrados -, y también a la mejora de la eficiencia y trabajo de calidad con criterios de evidencia científica. Se ha avanzado mucho en estos años, principalmente consiguiendo el compromiso de un equipo con unos objetivos pactados y en el interés de los profesionales por la marcha y seguimiento de los mismos, generándose elementos de autorregulación del grupo. Sin embargo, en mi opinión, las expectativas eran mayores de lo que finalmente está consolidado. La transmisión de la información es considerada clave del cambio y esencial para el desarrollo de la Gestión Clínica. La situación actual de Diraya y de los sistemas de información es, en estos momentos, uno de los escollos para el desarrollo de la misma. Por otro lado, para conseguir cambios en la práctica es necesario también adecuar el contexto de trabajo, con recursos humanos y materiales acordes a las cargas de trabajo de una cartera de servicio revisada, con criterios de evidencia científica.

(R.C.): Sin duda, y aunque diez años en el desarrollo de una organización no parezca demasiado tiempo, creo que existe una aceptación general de que este sistema de trabajo es el presente y el futuro de la organización. En los primeros años existieron incertidumbres en cuanto al desarrollo del modelo, pero actualmente es una realidad que se está consolidando y que permite que el paciente pueda realizar su recorrido asistencial en el sistema sanitario de forma ordenada, ágil y rápida, ofreciéndole una prestación más completa que el que le puede proporcionar un único profesional o Servicio. Las UGC están consolidando el modelo de acto único en los grandes hospitales y están generando un mayor conocimiento a los profesionales.

P: ¿Creen que las UGC posibilitan más llevar a la práctica el desarrollo de las políticas sanitarias que se van definiendo?

(M.A.O.): Sí, en la medida en que los profesionales se sientan verdaderamente partícipes en la toma de decisiones sobre las mismas y dispongan realmente de los recursos necesarios para su desarrollo. Para que esto sea una realidad, es necesario una mayor descentralización en la toma de decisiones. Es preciso que las unidades vayan adquiriendo progresivamente mayor grado de autonomía de gestión.

(R.C.): Sí, por supuesto. Ya he dicho antes que posibilitan asumir programas que antes parecían que sólo estaban al alcance de unos pocos como, por ejemplo, los programas de acreditación. En este sentido, el programa de acreditación de Unidades de Gestión Clínica de la Agencia de Calidad Sanitaria ha supuesto un paso real y motivador para su desarrollo. Y lo mismo pasa con los procesos, con los planes integrales, con la carrera profesional y con el desarrollo de competencias profesionales. Sin embargo, creo que todavía tenemos que seguir haciendo esfuerzos con otros aspectos claves como son los sistemas de información porque suponen una piedra angular para el óptimo desarrollo de estas políticas.

P: ¿Qué elementos de las UGC les parecen más innovadores y cuáles introducirían para seguir avanzando?

(M.A.O.): Creo que lo más importante es la idea misma de la gestión clínica y el modelo en su globalidad. Lo verdaderamente innovador es el concepto mismo de equipo que alcanza unos acuerdos de gestión. No obstante, hay que introducir muchos elementos que permitan avanzar. En este sentido, comentar que hace unos meses participé en un grupo de trabajo por encargo del SAS para la elaboración de un documento que abordará estas cuestiones. Creo que el producto ha sido bueno y espero sea aprovechado. Destacaría como elementos de mejora: la categorización en la complejidad de las UGC que se traduzca en la diferenciación de dotación de recursos y criterios de evaluación; la categorización en "niveles de excelencia" que se correlacionen con grados de autonomía de gestión otorgados; la mejora de los órganos de participación y dirección; la mejora en los márgenes de gestión y descentralización en la toma de decisiones; la asunción de riesgos vinculados al grado de autonomía y modelos de evaluación e incentivos en la línea de mejorar su capacidad de motivación y discriminación entre UGC y entre sus propios profesionales.

(R.C.): La posibilidad de crear nuevas formas de hacer las cosas y mantener las que a la vista de los resultados son adecuadas y de dejar que sean los profesionales que conocen su área de trabajo los que puedan decidir con responsabilidad. Como elemento para seguir avanzando, pienso que es necesario lograr una mayor descentralización de las UGC y potenciar su carácter multidisciplinar. Es posible que los nuevos desarrollos directivos y de participación profesional tengan que ir de la mano de las UGC, y éste también debe ser un camino para seguir creciendo en este sentido.

 

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