Para comprender adecuadamente el objeto principal de esta noticia, creemos que no es ocioso ni distorsionante, para las personas interesadas en la gestión preventiva de los riesgos psicosociales, recordar, brevemente, lo que dice el art. 88.3 de la Ley Orgánica de Protección de Datos y Garantías de Derechos Digitales (LOPDGDD) respecto de una cuestión muy conocida y hoy de plena actualidad: el derecho a la desconexión digital -y laboral- y las políticas internas de empresa para hacerlo realidad. La empresa -nos dice- la norma, previa audiencia con la representación laboral, deberá elaborar una:
“política interna dirigida a trabajadores, incluidos los que ocupen puestos directivos, en la que definirán las modalidades de ejercicio del derecho a la desconexión y las acciones de formación y de sensibilización del personal sobre un uso razonable de las herramientas tecnológicas que evite el riesgo de fatiga informática (…)” (se repite en el art. 18 de la Ley de Trabajo a Distancia).
Los estudios más frecuentes tiende a identificar los estados de estrés laboral y de otros riesgos psicosociales (como el síndrome de agotamiento profesional) padecido por, o que pueden padecer, las personas y grupos profesionales sometidos a duras condiciones de trabajo, incluso con la precariedad laboral (como reconocen informes promovidos por el Gobierno (pdf), e incluso Dictámenes del Comité Económico y Social Europeo - CESE). Pero como advierte la norma y confirma la realidad, también el personal directivo de las empresas, más a mayor nivel de poder se ostente, es susceptible de sufrir problemas de este tipo y, en consecuencia, debería ser una cuestión que atender en esas políticas propias de las empresas en materia de prevención de los riesgos psicosociales de todo su personal, también de los directivos, incluidos los CEO (Chief Executive Officer). Otra cosa es cómo se lleva a cabo, cuando esas políticas dependen también de la cultura que a tal fin tenga la alta dirección, director/a general o consejero/a delegado/a incluidos.
En última instancia, hay que recordar que entre las capacidades más relevantes que se presumen en la figura del CEO (dirección general/dirección ejecutiva) de empresa está las de:
- Saber-poder ser personas muy organizadas y con alta capacidad para la gestión óptima de los tiempos
- saber-poder promover buenos climas laborales
- desplegar habilidades comunicativas para una buena relación entre equipos y facilitar la solución de conflictos posibles o potenciales
Los pocos estudios disponibles, por lo general de entidades especializadas en este tipo de mercado de profesionales de altísima dirección, sin embargo, parecen evidenciar que el “autocuidado psicosocial” de este personal es deficiente. Según un análisis hecho de la Encuesta de WSJ/Vistage Small Business CEO:
- el 94 % de los líderes ha experimentado síntomas de agotamiento ocasional (al menos una vez durante el último año). El estrés de gestión le es inherente.
- casi un tercio (32 %) de los CEO de pequeñas empresas se sienten agotados de forma crónica, esto es, obedecerían en cierto modo al síndrome de persona quemada profesional. Las mayores dificultades de supervivencia de estas empresas en mercados muy competitivos añadirían factores de estrés que, a la larga y hacerse crónicos, terminan provocando burnout.
- el 25 % afirma sentir estos síntomas con frecuencia y
- el 7 % afirma sentir agotamiento a diario. Parece claro que aquí se trata más de fatiga crónica que propiamente agotamiento profesional en sentido estricto.
Del análisis de las respuestas de casi 500 CEO de pequeñas empresas se extrajeron estos cinco factores de estrés profesional como más prevalentes:
- Presiones financieras (pérdidas financieras prolongadas).
- Sobrecarga de trabajo y exceso de responsabilidad (presión por derivada de la necesidad de respuestas rápidas a cambios rápidos e imprevisibles, jornadas prolongadas, exceso de iniciativas y objetivos, sin posibilidad a menudo de fácil priorización; las dificultades de desconexión, digital y laboral, etc.)
- Retos de personal (dificultad para optimizar la asignación de personas a los puestos que mejor se adecúen a sus capacidades; escasez de personal por las políticas de ajuste permanente, haciendo más con menos; alta rotación del personal por no disponer de las condiciones más adecuadas a sus expectativas)
- Incertidumbre creciente, de los mercado y de las regulaciones (ej. más difícil hacer previsiones, con mayores costes y menos margen de gestión, la presión competitiva, cargas legales -cumplimiento normativo o compliance-, etc.)
- Desafíos personales y emocionales, dentro y fuera de la empresa (inquietud por el futuro de sus familias -estrés familiar-, incluso del personal)
El desajuste aquí, pues, no sería el desequilibrio entre esfuerzo-recompensa. Por lo general, este tipo de directivos suelen disfrutar de altas retribuciones. Aunque aumentan también las demandas en los últimos años, lo hacen igualmente las retribuciones (incluidos planes privados de pensiones). Pero la presión hace que cada vez abandonen antes, más a mayores son sus responsabilidades y retribuciones (se queman cada vez más pronto).
Según un informe de Russell Reynolds Associates (la transformación del CEO, Informe anual de rotación de directores ejecutivos globales), en 2024 se produjeron 220 relevos en la dirección ejecutiva de grandes compañías de los 13 principales mercados internacionales. En 187 ocasiones (el 85% del total -un 10% más que en 2023-), el cargo lo obtuvieron profesionales que se convertían en CEO por primera vez, un porcentaje que no deja de aumentar desde 2018. En palabras de la codirectora regional de la empresa autora del estudio referente en el sector:
'el declive del CEO en serie [personas de dirección ejecutiva global, que tras un tiempo como tales en una empresa y realizar sus objetivos marcados, cobrando sus bonos correspondientes, saltan a otra empresa para realizar lo mismo, y así sucesivamente en varias, del mismo o diferente sector] tiene que ver, muy probablemente, con la actual naturaleza del cargo, que se ha vuelto más exigente y menos satisfactorio que nunca. Las posibilidades de retirarte con la salud y la reputación intactas son cada vez más escasas, y la mayoría de los/as líderes que han pasado por esa experiencia prefieren no repetirla'
Vemos, pues, que el (auto)cuidado de la salud y el bienestar personal y familiar son factores que inciden cada vez más en la dinámica de estas relaciones profesionales de alta dirección, acortando los tiempos de duración de estas figuras del “nomadismo de la gestión empresarial al más alto nivel”. Según la experiencia de diversas empresas sobre cazatalentos (headhunters) corporativos (ej. Agility Executive Search), cada vez son más los gestores de alto nivel que prefieren renunciar a convertirse en CEO porque no están dispuestos, o no se sienten capacitados, para gestionar los niveles de estrés crecientes exigidos, la pérdida de privacidad y el deterioro de la calidad de vida que suele conllevar. Sin duda, una alternativa a esta transformación de la figura, reduciendo tanto los índices de rotación como de abandono prematuro de esta profesión de gestión de élite, aunque sea con altas remuneraciones-compensaciones, sería desarrollar políticas -como requiere las normas referidas- y medidas de gestión empresarial basadas en el control o manejo eficaz del estrés profesional.
Sin embargo, en este ámbito especializado, en vez de recomendar medidas de tipo colectivo y organizacional, implicando un diverso modo de gestión empresarial, que exija productividad, pero no a costa de la salud psíquica o el bienestar, incluso de sus máximos directivos, con lo que habría coherencia entre la gestión de estrés para el personal seguida por el CEO y su propio desenvolvimiento (políticas y prácticas estructuradas), se opta por medidas de autocuidado, de gestión individual (tácticas y prácticas de supervivencia). De ahí, las típicas remisiones a los cursos de mindfulness, promoción de hábitos saludables (comida, actividad física, rutinas de sueño adecuadas), una tendencia, por cierto, también dominante para la gestión de la promoción de la salud mental laboral en general. En todo caso, entendemos que deberían promoverse medidas más estructurales y transparentes, de modo que van más de la mano la necesidad de debates, políticas y medidas mucho más conscientes y abiertas sobre la salud mental de las personas de gestión ejecutiva en unos entornos de organización del trabajo, prestación de servicios y liderazgo empresarial más integralmente sostenible, también en clave de salud psicosocial para todos y todas (por lo tanto, no solo económica y ambientalmente).
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